Makalah Falsafah Sains (PPs
702)
Program Pasca Sarjana / S3
Institut Pertanian Bogor
Januari 2002
Dosen:
Prof Dr Ir Rudy C Tarumingkeng (Penanggung
Jawab)
PENGEMBANGAN
LEMBAGA KEUANGAN MIKRO DENGAN
MODEL “BRI
UNIT” UNTUK PEMBERDAYAAN MASYARAKAT NELAYAN
Nrp. C525010204
E-mail: atch@indosat.net.id
1. PENDAHULUAN
Perencanaan dan pembangunan perikanan yang telah
dilaksanakan selama periode orde baru sampai saat ini masih menyisakan
permasalahan-permasalahan besar.
Pembangunan perikanan selama ini belum mampu secara optimal memberikan
kontribusi pertumbuhan ekonomi yang berarti baik bagi perolehan devisa dan
pendapatan negara maupun bagi peningkatan pendapatan dan kesejahteraan para
nelayan kita.
Dalam pespektif yang lebih teknis ,masalah pembangunan
perikanan menghadapi kendala kendala : Kemampuan memproduksi yang rendah
dibanding potensi yang tersedia, kemampuan pemasaran produk yang masih lemah
serta kemampuan pembiayaan untuk faktor-faktor produksi yang masih kurang.
Potensi perikanan
kita yang tersedia memang begitu besar dengan melihat bahwa 2/3 dari
luas wilayah kita adalah laut seluas 5,8 Juta km2 yang terdiri dari laut
terrritorial (0,8 juta km2), laut nusantara (2,3 juta km2), dan Zona Ekonomi
Ekslusif Indonesia (2,7 juta km2). Dengan jumlah pulau 17.508 dan garis pantai
sepanjang 81.000 km tidak hanya menempatkan Indonesia sebagai negara kepulauan
terbesar tetapi juga sebagai pemilik
kekayaan sumber hayati laut baik dari sisi kuantitas maupun
keanekaragamannya.
Dengan potensi lestari
sebesar 5,01 juta ton serta asumsi harga ikan hasil tangkapan mencapai
US.$. 3.052. maka nilai ekonomi yang dapat diperoleh dari potensi perikanan
Indonesia diperkirakan bernilai US.$. 15
Milyar. Sementara itu pada tahun 1999 menurut Rokhmin Dahuri (2001), nilai
yang berhasil dicapai baru sekitar
US.$.9,97.milyar .
Masalah lain yang tidak kalah menariknya adalah kemiskinan dikalangan masyarakat nelayan dan
pesisir pantai yang perlu segera ditanggulangi.
Menurut Selo Sumardjan (1980), kemiskinan struktural
terjadi karena kondisi struktur sosial
yang ada menyebabkan mereka tidak
memiliki kemampuan untuk mengakses dan memanfaatkan sumber-sumber
pendapatan yang sebenarnya tersedia
bagi mereka. Semakin tinggi status sosial nelayan dalam struktur sosial
dimasyarakatnya maka semakin besar peluangnya untuk mampu mengkases sumber daya
yang ada baik berupa modal dari lembaga keuangan/Bank, teknologi, informasi,
dan pasar.
Menurut Dr. Eugene
Staley seperti dinyatakan oleh M.L. Jhingan (2000) dinegara terbelakang selalu ditandai
dengan adanya kemiskinan massal yang kronis, metode produksi dan organisasi
sosial yang sudah usang, dan bukan karena negara itu miskin sumber daya
alamnya. Lingkaran setan kemiskinan berasal dari fakta bahwa produktivitas
total dinegara terbelakang sangat rendah sebagai akibat kekurangan modal, pasar
yang tidak sempurna dan keterbelakangan perekonomian, yang siklusnya dapat
dilihat dari sisi permintaan maupun dari sisi
penawaran. Dalam hal ini pembentukan modal merupakan faktor yang penting
dan strategis serta menjadi salah satu faktor kunci dalam proses pembangunan
ekonomi.
Proses ini dapat berjalan melalui tiga tingkatan yaitu :
1). Kenaikan volume tabungan nyata yang tergantung pada
kemauan dan kemampuan untuk menabung.
2). Keberadaan lembaga kredit dan keuangan untuk
menggalakkan dan menyalurkan tabungan kepada usaha-usaha produktif, yang
berarti berfungsinya lembaga intermediasi keuangan secara baik.
3). Penggunaan tabungan untuk tujuan investasi dalam
barang-barang modal pada perusahaan sehingga memberikan dampak multiplier
kepada pembentukan keahlian, penyerapan tenaga kerja ,peningkatan produktivitas
dan seterusnya.
Salah satu agenda terpenting dalam upaya pemulihan krisis
perekonomian nasional yang telah mendera bangsa kita sejak
pertengahan 1997 sampai saat ini , adalah
dengan melakukan revitalisasi
sumber-sumber pertumbuhan ekonomi yang ada serta menciptakan sumber-sumber
ekonomi baru yang potensial namun belum
termanage secara baik dan intensif.
Dalam kaitan
dengan permasalahan-permasalahan diatas
makalah ini mencoba melakukan
kajian tentang perlunya mengembangkan
Lembaga Keuangan Mikro dengan Model “BRI
UNIT” sebagai salah satu upaya dalam rangka meningkatkan kesejahteraan
maupun kemampuan finacial accessibility masyarakat nelayan dan pedesaan
terhadap perbankan.
Melalui kajian ini diharapkan juga bisa memberikan suatu
keyakinan bagi dunia perbankan untuk
tidak perlu takut mengembangkan organisasi dan unit-unit kerjanya pada segmen pasar pembiayaan mikro seperti
yang telah dilakukan oleh BRI dengan BRI UNIT-nya yang tersebar diberbagai
desa dan kecamatan di Indonesia. Hal ini dengan mengingat masih
banyaknya daerah dan desa potensial yang belum terlayani
oleh jasa perbankan, khususnya pada
daerah dan masyarakat nelayan yang potensial.
2. TUJUAN PEMBAHASAN.
Analisis dan
pembahasan tentang perlunya
mengembangkan Lembaga Keuangan Mikro (Micro Finance Institution) dengan model
BRI UNIT didasarkan pada
keberadaan 3.809. BRI Unit yang
tersebar diberbagai Kecamatan dan Desa diseluruh tanah air sebagai bagian dari
jaringan kerja BRI, bank yang telah lama akrab dengan masyarakat kecil
dan pedesaan. Disamping komitmen dan konsistensi BRI dalam pelayanan sektor
usaha kecil dan menengah selama 106 tahun,
sistem BRI UNIT sebagai Micro Finace Institution juga telah menjadi
model internasional dalam pembiayaan
kredit mikro yang sustainable dan tanpa subsidi. Pada tahun 1999 BRI memperoleh pengakuan dan penghargaan
dari Word Bank atas kepeloporannya dalam mengembangkan Micro Finance melalui pemberian “Sugianto Award”, sebagai penghargaan atas jasa-jasa
Almarhum Bapak Ir. Sugianto mantan anggota Direksi BRI periode 1986 s/d 1998
dalam mengembangkan dan membina BRI
UNIT.
Untuk mengungkap lebih mendalam tentang BRI UNIT sebagai model Lembaga Keuangan
Mikro yang sukses dalam melayani masyarakat dan pengusaha
kecil (micro enterpreneurs) dipedesaan,
makalah ini di samping memberi
gambaran umum tentang organisasi BRI UNIT,
juga mencoba melakukan kajian terhadap 2 hal yaitu :
Analisis tentang kebijakan-kebijakan fundamental pada awal transformasi BRI
UNIT tahun 1984, serta Analisis kebijakan dan kinerja bisnis BRI UNIT yang mampu merefleksikan eksistensinya
dalam pembiayaan kredit mikro dan
menjalankan fungsi intermediasi didaerah pedesaan yang menjadi wilayah kerjanya
secara sustainable.
2.1. Organisasi BRI UNIT.
BRI UNIT adalah unit usaha BRI dibawah supervisi Kantor
Cabang BRI dengan sistem operasional dan pembukuan yang secara relatif
terpisah, sehingga merupakan suatu
profit center tersendiri yang accountable bagi BRI Kantor Cabangnya. Keputusan
untuk menjadikan BRI UNIT sebagai salah satu Strategic Business Unit (SBU) dari
BRI, membawa konsekwensi terbentuknya fungsi-fungsi baru dalam organisasi
bisnis BRI UNIT, yang merupakan kesatuan mata rantai dari tingkat Kantor Pusat
sampai ketingkat organisasi BRI UNIT yang berada didesa/kecamatan diseluruh
Indonesia.
Pada tingkat Kantor Pusat dibentuk Divisi Mikro Banking,
yang bertugas membuat kebijakan bisnis dan operasional serta pemantauan kinerja
bisnis BRI UNIT secara nasional. Divisi Bisnis Mikro dipimpin oleh Kepala
Divisi yang bertanggung jawab langsung kepada Direksi BRI.
Pada tingkat Kantor Wilayah sebagian peran dan tugas Kantor pusat dilimpahkan kepada Bagian
Bisnis BRI UNIT yang dipimpin oleh Kepala Bagian dibawah supervisi
Pemimpin Wilayah yang memimpin organisasi Kanwil BRI. Fungsi Kanwil
lebih banyak sebagai lini support dan
supervisi atas kebijakan bisnis yang dibuat oleh Kantor Pusat.
Kantor Wilayah membawahi beberapa Kantor Cabang yang
dipimpin oleh seorang Pemimpin Cabang BRI, yang bertanggung jawab sepenuhnya
atas kinerja usaha Kantor Cabangnya
termasuk untuk kinerja usaha BRI UNIT-nya.
Dalam mensupervisi bisnis BRI UNIT Pemimpin Cabang BRI
dibantu oleh seorang Unit Desa Officer
bila Cabangnya memiliki lebih dari 9 BRI UNIT., atau seorang Unit Bisnis
Manager bila kurang dari jumlah tersebut.
Sedangkan BRI UNIT sebagai profit center dan Unit
Kerja yang terpisah dari Cabangnya
dipimpin oleh seorang Kepala BRI UNIT
atau Kaunit, yang dibantu oleh seorang Mantri (Account Officer) , Unit
Pelayanan Nasabah serta Teller. Formasi minimal dari organisasi BRI UNIT adalah
4 orang pegawai, dan dapat bertambah sesuai ketentuan ratio beban kerja dan
jangkauan wilayah kerjanya. Pada daerah
dan desa yang memiliki potensi bisnis specifik misalnya hari pasar mingguan/ temporer maka
dimungkinkan dibuka Pos Pelayanan Desa yang operasional dan pembukuannya
menginduk pada Kantor BRI UNIT-nya. Sebagai bagian dari jaringan kerja Kantor
Cabang BRI yang berjumlah 322 Kantor
Cabang, secara nasional jumlah BRI UNIT
saat ini (November 2001) mencapai 3.809. yang tersebar diberbagai
desa/kecamatan di Indonesia.
2.2. Kebijakan Transformasi BRI UNIT pada
tahun 1984.
Perubahan fundamental berupa transformasi sistem BRI
UNIT dari sistem yang berorientasi pada
Kebijakan Pemberian Kredit Bimas yang
bersifat Alokasi (Suply Led Approach) pada tahun 1984 menjadi sistem pemberian
kredit melalui BRI UNIT yang berorientasi kearah berkembangnya mekanisme pasar
(Demand Following Approach), telah membawa perubahan-perubahan yang mendasar
dalam manajemen bisnis dan operasional maupun strategi bisnis BRI UNIT, sesuai
tahapan dan proses waktu yang dilaluinya.
Analisis keberadaan
sistem BRI UNIT sebagai Lembaga Keuangan Mikro, dengan menggunakan Metode
Tingkat Kemandirian dan Profitabilitas
Kelembagaaan (Cost Recovery Level) dari
Robert Christen (1996), dapat dibagi dalam 3 tahapan yaitu :
1). Periode Subsidy Dependence (1973 s/d 1983).
2). Periode Operating Self Sufficiency (1984 s/d 1985).
3). Periode Micro Finance Intermediaries (1986 s/d saat
ini)
Melalui suatu proses transformasi yang panjang maka setiap tahapan periode dalam perkembangan
kelembagaan BRI UNIT, perkembangan
kinerja bisnis, maupun kebijakan
operasionalnya dapat dipakai sebagai bench mark bagi upaya untuk
memperbanyak Lembaga Keuangan Mikro, tidak terkecuali untuk daerah pesisir
dengan potensi perikanannya yang masih terbuka.
1). Periode 1973 s/d 1983.
Pada periode ini
sistem BRI UNIT menjadi salah satu elemen dari kesatuan unsur Agro Ekonomis
suatu Unit Desa, yang fungsi utamanya adalah menyalurkan Kredit Program
Pemerintah, yaitu Kredit Bimas. Hal tersebut merupakan implementasi dari Policy
Ekonomi Makro dari Pemerintah dibidang perkreditan pada saat itu yang berupa
“Subsidized selective credit policy”.
Sejalan dengan
kebijakan ekonomi makro pemerintah, maka policy dan strategi bisnis BRI UNIT
dijalankan dengan pendekatan “Supply Led” dalam bentuk:
a.
BRI UNIT adalah kepanjangan tangan (extended
arm) dari Kantor Cabang BRI dalam menyalurkan
Kredit Bimas kepada para petani (fungsi channeling agency).
b.
Lending Price Policy ditetapkan dan diset oleh
Pemerintah. Dengan subsidi bunga kepada para petani, maka suku bunga kredit
Bimas petani dapat diberikan dibawah suku bunga pasar.
c.
Sifat Kredit yang diberikan adalah massal
kepada target group (para petani), dengan persyaratan yang telah ditetapkan
oleh Pemerintah.
d.
Selama periode ini BRI UNIT juga memberikan
Kredit Mini (1974) dengan dana APBN,
untuk kebutuhan modal masyarakat pedesaan sampai jumlah Rp.200.000,-.
Selain itu pada tahun 1981 melalui Kredit likuditas BI, BRI
UNIT juga menyalurkan Kredit Midi untuk jumlah
diatas Rp.200.00 s/d Rp.500.000,- .Kebijakan Lending Price untuk kedua
jenis kredit tersebut ditetapkan oleh Pemerintah sebesar 12 %.
Beberapa kelebihan ataupun dampak positif dari Policy Makro
Ekonomi Pemerintah pada periode ini adalah dapat tercapainya program
Pemerintah dalam memberdayaakan para petani untuk mengadopsi teknologi
pertanian yang baru sehingga memungkinkan peningkatan produktivitas beras
selama Pelita I rata-rata 4,6 %, serta tercapainya Swa Sembada Beras Nasional
pada tahun 1985. Dampak internal bagi perkembangan kelembagaan BRI UNIT sebagai Lembaga Keuangan Mikro adalah
ketergantungan terhadap Policy
Pemerintah yang tinggi, tidak mandiri dan tidak mampu menjalankan fungsi
financial intermediariesnya secara penuh, serta mobilisasi dana masyarakat
sulit dilaksanakan karena akan menimbulkan negative spread.
Secara Kelembagaan
pada periode ini BRI UNIT berada pada level I
“ Subsidy dependence”.
2). Periode 1984 s/d 1985.
Inilah periode awal dari transformasi
fundamental sistem BRI UNIT dalam
policy dan strategi pemberian kreditnya dari pendekatan “supply led” kepada
pendekatan “market mechanism” yaitu mengarah kepada berjalannya mekanisme pasar
atau “demand following approach”.
Pada periode ini kita
dapat menganalisis terobosan kebijakan
bisnis dan strategi pengelolaan BRI UNIT, yang
sangat strategis dan fundamental berupa :
a.
Relokasi dan
Reposisi BRI UNIT dari pendekatan wilayah kerja agraris sesuai
target
Group kewilayah baru
yang berorientasi kepada potensi kegiatan ekonomi pasar yang ada disuatu wilayah.
Kebijakan bisnis ini disertai pula dengan kebijakan penurunan status
kantor BRI UNIT yang tidak potensial menjadi Pos Pelayanan Desa yang tidak
setiap hari beroperasi.
b.
Dihapuskannya
skim kredit mini dan kredit midi pada Februari 1984, serta diluncur-
kannya produk-produk
baru baik dibidang kredit maupun simpanan, yang sesuai dengan kebutuhan
masyarakat dan pengusaha kecil
dipedesaan (micro enterpreneurs), tanpa memandang sektor ekonomi. Kredit Umum Pedesaan
(KUPEDES) dan Simpanan Pedesaan (SIMPEDES) diperkenalkan dan sampai kini
menjadi produk unggulan BRI UNIT.
c.
Sesuai SE.BI
No.17/13/UKK tanggal 26 Februari 1985 dan SE.BI NO.18/2/UKK tang-
Gal 10 juni 1985 peran
kredit Bimas yang selama ini disalurkan melaui BRI UNIT digantikan dengan
kredit usaha tani (KUT) yang penyalurannya dilakukan melalui Koperasi Unit Desa
(KUD). Dengan pola KUT maka penyaluran kredit dan pembukuannya tidak lagi
dilakukan melalui BRI UNIT tetapi
dilaksanakan oleh Kantor Cabang BRI.
d.
Bank Indonesia pada
masa ini masih memberikan kredit likuiditas selama 2 tahun
dengan bunga 12 % pertahun. Selanjutnya BRI UNIT menetapkan
Lending Rate Kupedes untuk penggunaan modal kerja sebesar 12 % flat per tahun
dan untuk investasi 18 % flat pertahun.
e.
Upaya mobilisasi dana dimasyarakat pedesaan
sebagai sumber pembiayaan kredit
mulai terus digalakkan oleh BRI
UNIT baik melalui produk yang sudah ada (Tabanas), maupun upaya untuk meciptakan
produk baru simpanan yang cocok dengan kebutuhan masyarakat.
Pada periode ini pengelolaan sistem BRI UNIT berada dalam
masa transisi dari channeling agency kearah berjalannya BRI UNIT sebagai
Lembaga Keuangan Mikro yang mandiri dan berorientasi kepada berjalannya
mekanisme pasar keuangan dipedesaan. Keadaan ini berakhir sampai dengan 1985
pada saat kredit Bimas berubah menjadi Kredit Usah Tani.
Analisis terhadap kemampuan BRI UNIT untuk membiayai
dirinya sendiri tercermin dalam tabel berikut yang menunjukkan kecenderungan
semakin banyak BRI UNIT yang memperoleh Laba.
Tabel 1 : Profitabilitas sistim BRI Unit, 1984 -
1986
*) dalam Rp Miliar
|
||||||
|
|
Laba/ |
Subsidi |
Jumlah BRI Unit |
|||
|
Tahun |
Rugi *) |
Administrasi |
Laba |
% |
Rugi |
% |
|
1984 |
(25 .122) |
21. 980 |
336 |
13,6 |
2,133 |
86,4 |
|
1985 |
(0,938) |
1,243 |
1,192 |
48,3 |
1,277 |
51,7 |
|
1986 |
9,846 |
- |
1,647 |
72,5 |
626 |
227,5 |
|
Sumber
: Laporan Statistik BRI dan BRI Unit (diolah) |
|
|
|
|||
Apabila kita melihat analisis kebijakan dan strategi bisnis
yang dijalankan serta hasil usaha yang
diperoleh, maka BRI UNIT pada periode 1984 s/d 1985 berada pada Level
Kelembagaan ke 2 atau disebut berada dalam level “Operating self
sufficiency”.
3). Periode 1986 sampai saat ini.
Melalui proses yang
implementasi kebijakan bisnis yang berkesinambungan dalam pengelolaan BRI UNIT,
perangkat-perangkat organisasi berupa struktur kelembagaan, strategi bisnis,
sistem operasional dan pengawasan terus dikembangkan.
Pada tahun 1986
diperkenalkan Produk Simpedes yang ternyata mendapat sambutan dan respon yang
tinggi dari masyarakat pedesaan yang menjadi target marketnya. Pada awal tahun
kelima (1988) sejak kegiatan mobilisasi dana digalakkan jumlah Simpedes yang
mampu dihimpun BRI UNIT telah melampaui angka Rp.1 trilyun. Fakta ini sekaligus
membantah dan menggugurkan pendapat para pakar ekonomi yang pada waktu itu
menyatakan tidak ada dana yang dapat dihimpun secara sukarela (Voluntary
Saving) dari masyarakat pedesaan di Indonesia yang income percapitanya relatif
rendah.
Kalau pada awal keberadaannya jumlah BRI UNIT
sesuai ijin Menkeu tahun 1976 mencapai 3.648 UNIT, maka pada awal
transformasi tahun 1984 s/d 1985
jumlahnya menurun menjadi 2.469 buah. Perkembangan
jaringan BRI UNIT selanjutnya dapat terlihat sejalan dengan meningkatnya
profitabilitas seperti terlihat dalam tabel berikut.
Tabel 2 :
Perkembangan Profitabilitas Dan Jumlah Jaringan Sistim BRI Unit Periode
1984-2001
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Jumlah Jaringan BRI Unit |
||||
|
Tahun |
Laba/Rugi |
Laba |
% |
Rugi |
% |
Total BRI Unit |
|
|
(RP.Miliar) |
(BRI Unit) |
|
(BRI Unit) |
|
|
|
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
|
1984 |
-25,122 |
336 |
13,6 |
2.133 |
86,4 |
2.469 |
|
1985 |
-0,936 |
1.192 |
48,3 |
1.277 |
51,7 |
2.469 |
|
1986 |
9,846 |
1.647 |
72,5 |
626 |
27,5 |
2.273 |
|
1987 |
22,479 |
1.887 |
80,6 |
454 |
19,4 |
2.341 |
|
1988 |
30,641 |
2.090 |
80,9 |
495 |
19,1 |
2.585 |
|
1989 |
36,914 |
2.253 |
79,2 |
591 |
20,8 |
2.844 |
|
1990 |
65. 190 |
2.708 |
89,1 |
332 |
10,9 |
3.040 |
|
1991 |
66,107 |
2.696 |
84,0 |
514 |
16 |
3.210 |
|
1992 |
83,973 |
2.744 |
85,9 |
450 |
14,1 |
3.194 |
|
1993 |
140,251 |
2.918 |
89,3 |
349 |
10,7 |
3.267 |
|
1994 |
265,487 |
3.173 |
93,7 |
215 |
6,3 |
3.388 |
|
1995 |
402,591 |
3.361 |
95,7 |
151 |
4,3 |
3.512 |
|
1996 |
422,877 |
3.412 |
94,7 |
183 |
5,3 |
3.595 |
|
1997 |
417,035 |
3.482 |
94,3 |
209 |
||